Должностная инструкция снабженца предприятия. Польза и вред отдела снабжения Совершать контрольные закупки

Снабженец обязан поставлять сырье и материалы:

1. Своевременно и в полном объеме (см. также «Планирование»);
2. По лучшим, минимальным ценам;
3. При необходимости в короткие сроки.

1. Обеспечивать контроль качества при поставках сырья и материалов (см. также «Входной контроль качества»):
2. Идеально: повышать качество при снижении цены;
3. Рационально использовать оборотные средства, в т.ч. рационально кредитоваться у Поставщиков.
4. Идеально: оптимально кредитоваться по минимальным ценам.

Выполнение Снабженцем этих условий увеличивает прибыль и стабильность работы (производство, продажи).

Невыполнение неизбежно ведет к финансовым потерям (прямым и косвенным, например через потерю качества выпускаемой продукции).

Какой вред может приносить Снабженец?

Потери бюджета закупок Предприятия:

КАК происходит:

Перерасход бюджета при опытном Снабженце.

1. "Бонус" от поставщика/подрядчика:
   Предприятие платит за товары/услуги больше, чем нужно. Как говорится: "Скидку в карман!" Такая скидка может составлять:
   От 5% до 15% от стоимости товара;
   От 5% до 35% от стоимости услуги.
   Лучше все-таки, когда этот «Бонус» получает Предприятие, а не Снабженец.
2. Банальный «Откат» от тех же поставщиков/подрядчиков. Тут уже сам снабженец формулирует свой интерес в произвольном от конкретных условий процентном или ценовом соотношении.
3. Заказ неэффективных или ненужных товаров/услуг или их опций – в чистом виде вредительство, как правило, совмещенное с «Бонусом» или «Откатом».
   Происходит по схеме – раздели товар на части, разбей на комплектующие и купи "с интересом".

Не везде это возможно, но «кто ищет, тот всегда найдет»…

Пример:

Под новые нужды Предприятия понадобилось 5 000 тысяч коробок.
ТЗ для поставщика выглядело так: нужно 5 000 гофрокоробов размером ~ 360*205*135 мм с клапанами внахлёст.

На практике, если размеры и лекало такого изделия, как коробка - не стандартные, то для производства по макетам заказчика изготавливается свой нестандартный нож. Цена одного такого ножа может быть от 2 800 до 35 000 руб. (это зависит от поставщика, региона, сложности короба и т.д.). Эту новую для себя информацию Снабженец выяснил при обзвоне поставщиков.

Но значение здесь имеет не ТЗ для Поставщика, а то что у другого (соседнего) поставщика в наличии имелся нужный нож под схожие размеры (360*200*135 мм), т.к. такая коробка для данного поставщика, оказывается, была стандартной.

В итоге счет был выставлен на:

1. Нож - 10 000 руб.
2. Изготовление короба 360*205*135 тираж 5 000 шт. – 42 500 руб.

В итоге ущерб для Предприятия составил:

1. За ненужный нож - 10 000 руб., а это 25% от нормальной (реальной) суммы заказа.
2. «Бонус» для Снабженца на руки составил 4 000 руб. , что равно 13,3% от его ежемесячной зар. платы (30 000 руб.)

ИТОГО: 14 000 руб. или 36,4% от нормальной (реальной) заказа (с учетом скидки на коробку).
Ни один Банк не сможет дать таких процентов!

Перерасход бюджета при ленивом или неопытном Снабженце.

Это тот самый случай, когда «простота хуже воровства », причем эта «простота » носит серийный характер. Потери денег часто происходят при честном, но ленивом или неопытном Снабженце.

Почему? Потому что ему всё равно, где заказывать:

1. Зачем делать 10 звонков, когда можно сделать 1-2?
2. Когда не знаешь, в чем разница... Не будешь же изучать учебник «Основы полиграфического производства », это же столько текста…

Вот и получается, что на практике:

Пример 1 (рассмотрена выше):

Поставщик гофрокороба мог просто продать нашему Снабженцу стандартный нож, поняв, что Снабженец не разбирается в вопросе. И таким образом получить себе дополнительную прибыль в размере 25% от реальной суммы заказа. Отличный результат! Для поставщика…

Пример 2:

Масло сливочное – нужно было приобрести 10 тонн по определенной спецификации. Снабженец постоянно работает с 2-мя поставщиками, у одного из которых и было закуплено сырье по цене 195 руб./кг. Независимый детальный мониторинг позволил найти масло данной спецификации за 160 руб./кг. Потери Предприятия на закупе составили (195-160)х10 000 = 350 000 руб. или 21,9% от нормальной суммы закупки.

А теперь представьте бюджет закупок Предприятия за месяц, год.

Если это сотни тысяч, миллионы рублей... Потери в 20-25% - печальная картина, не правда ли? Особенно, если учесть, что это Ваши деньги….
Бюджет Предприятия с такими Снабженцами может нести только потери….

Потери качества закупаемого сырья

КАК происходит:

1. Ущерб Качеству при опытном Снабженце.
   Здесь также как с бюджетом обширное поле для творчества:
   1. Если на Предприятии не поставлен «Входной контроль качества»:
      В этой ситуации можно завозить что угодно, глядишь это «проглотит» внутренний заказчик (например, производство).
   2. Если на Предприятии поставлен «Входной контроль качества»:
      Здесь обычно работает инерционная схема «Первый проверили, остальные – такие же». На контроль качества недобросовестный Снабженец привозит нормальное (качественное) сырье. Затем, если поставка идет партиями (частями) или приходит сразу большое поступление:
      Первые партии проверили или провели контроль на входе большого поступления – убедились, что это нормальное (качественное) сырье;
      А вот следующие партии или товары «внутри» уже пришедшего поступления – это уже товары более низкого качества по «нормальной» цене.
      Сюрприз!!! Тут опять же «Разницу - в карман!». Двойной удар - и по Качеству, и по Бюджету…
2. Ущерб Качеству при ленивом или неопытном Снабженце.
   Здесь, как и с бюджетом – все в руках уже недобросовестного Поставщика, когда работает схема «Что смогу, то поставлю». В итоге сначала страдает Качество сырья и материалов (молчим про Бюджет), потом Качество выпускаемой продукции, затем недовольные Клиенты – снижение продаж – снижение прибыли. Опять же Вашей прибыли…

ЧТО ДЕЛАТЬ?

Действует золотое правило «Доверяй, но проверяй!»

Возможно, у вас есть Служба безопасности (СБ), и она, наверно, должна контролировать чистоту помыслов Снабженца.
Возможно, у вас есть Производственная лаборатория, которая должна ежедневно стоять на страже «Входного контроля качества».

Но, при этом, если эти контролеры и стражники «варятся в одном котле» с другими отделами Предприятия, располагаются в одних стенах, вместе обедают и встречаются на перекурах, то человеческие отношения иногда могут взять верх над профессиональными обязанностями.

Поэтому необходимо периодически проводить проверки в Отделе снабжения :

Проверять свои цены закупок на соответствие рынку.

Мы их называем независимым мониторингом цен. Такие проверки очень явно показывают уровень Снабженца – некомпетентность, лень, корысть. Помните про потери, наглядно показанные в Ситуациях 1 и 2.

Иногда поиск в только открытых источниках (справочники, интернет) уже дает лучшие цены, а если еще и поторговаться…
Понятно, о чем расскажет такой Мониторинг.

Совершать контрольные закупки.

Здесь важны 2 фактора:

• Сохранить стабильность работы Снабжения / Производства;
• Именно на реальной закупке (с конкретными объемами и по конкретным спецификациям) проверить своего Снабженца на Бюджет и Качество.

Во-первых, только на реальный объем, можно получить реальную цену.

Во-вторых, нужно исключить возражение Снабженца «не, ну это цена за совсем другое качество….»

Все просто, но:

Такую проверку (Мониторинг цен) можно сделать самостоятельно, но для этого потребуется:

• Немало времени, если каждый раз начинать «с нуля»;
• Проверяющий должен разбираться в предмете проверки.

Правда, вот Контрольную закупку «изнутри» организовать сложно…

А можно проверить чистоту закупок с помощью стороннего специалиста по закупкам, говорящего на одном языке с поставщиками конкретного товара / услуги.
Этот специалист по окончанию проверки представит подробный отчет и предложит варианты путей повышения чистоты и эффективности закупок.

Результат:

1. Вы провели проверки в Отделе снабжения.
2. Выявили причины ущерба для Бюджета и для Качества, и кто именно "грызёт" Ваши деньги.

И в результате - пересмотрели Систему закупок (возможно, Систему безопасности) Вашего Предприятия. И сделали такие проверки обязательными, например, не реже раза в квартал, год. Потому что правило действительно золотое: «Доверяй, но проверяй».

Если Вы хотите узнать больше способов проверки сотрудников Отдела снабжения, или хотите разработать свою стратегию по "обезвреживанию вредителей" Вашего Предприятия, или хотите разработать и внедрить у себя эффективную Систему закупок – свяжитесь с нами, чтобы получить нужные Вам решения.

Наше предложение – это не статья расходов для Вас, а средство экономии бюджета, сокращения себестоимости и повышения качества товаров Вашего Предприятия.

*информация размещена в ознакомительных целях, чтобы поблагодарить нас, поделитесь ссылкой на страницу с друзьями. Вы можете прислать интересный нашим читателям материал. Мы будем рады ответить на все ваши вопросы и предложения, а также услышать критику и пожелания по адресу [email protected]

Любое предприятие, которое работает с товарами, материалами и продукцией в области промышленности нуждается в специалисте, занимающийся снабжением. При этом предприятие может заниматься химической, пищевой, строительной и другой промышленностью.

В обязанности снабженца строительной компании входит оснащение компании всеми необходимыми материалами для осуществления производственной деятельности. Другими словами - это специалист, который занимается своевременным обеспечением фирмы, завода, предприятия или компании нужным сырьем для дальнейшего эффективного функционирования. Вероятнее всего, Вы захотите и легкий коммерческий транспорт бу купить , в этом Вам помогут специалисты с сайта http://2gazeli.ru/ .

Особенности профессии

Руководители ставят перед сотрудником важную задачу - выбор качественного товара по оптимальной стоимости. Снабженец должен уметь вести расчеты количества продукции, чтобы руководителям предприятия не пришлось тратить денежные средства на приобретение дополнительного сырья. Это влечёт за собой остановку производственного процесса и получение прибыли. При этом важно следить за тем, чтобы не образовывались остатки, которые нередко приносят убытки.

Если на рынке произошли изменения, спрос или спад на продукцию, которую производит компания - работодатель, то снабженец должен моментально отреагировать на этот фактор, чтобы купить больше или меньше материалов для производства.

Преимущества и недостатки профессии

К преимуществам можно отнести высокую заработную плату, постоянное совершенствование навыков коммуникации, общение с людьми, а также регулярный анализ состояния рынка.

Недостатки профессии - это ответственность, возникновение непредвиденных ситуаций, которые влекут за собой риск получения стрессов. Сотруднику нужно досконально изучить все этапы строительства, а также количество необходимых материалов и инструментов для работы мастеров.

Главные функции отдела снабжения

В обязанности снабженца в строительной компании входит следующее:

• Обеспечивать производственное предприятие нужными строительными материалами на разных этапах.
• Быстрая доставка и дальнейшая сохранность. При этом важно учитывать заявки строительно-монтажных организаций.
• Строители должны получить необходимое оборудование и надёжные инструменты для работы.
• Для каждого отдельного этапа строительства нужно определённое количество материалов.
• Климатические условия и время года влияет на равномерность выполнения строительных работ, поэтому расходятся материалы аналогичным образом.

Строительные работы осуществляются на разнообразных строительных площадках, которые располагаются на большом расстоянии друг от друга. Именно это становится причиной появления трудностей во время организации доставки строительного материала рабочим.

При переходе на новые объекты, снабженец должен быстро продумать и создать временное складское помещение. При этом меняется схема доставки и транспортировки строительного материала. Сегодня профессия снабженца считается наиболее перспективной в области логистики. Соискатели имеют возможность претендовать на хорошую заработную плату, а также карьерный рост.

Качества снабженца в строительной компании

Работодатели, которые ищут кандидата на должность снабженца, предъявляют к соискателям следующие требования, относящиеся к профессиональному и личному плану:

• Доскональное знание профильного рынка, который связан со строительными материалами.
• Базовое знание психологических аспектов. Это связано с тем, что снабженцы большую часть своего рабочего времени затрачивают на переговоры с поставщиками.
• Оформление документации.
• Ответственность.
• Внимательность.
• Коммуникабельность и умение находить общий язык с разными людьми.
• Активность.

Работодатели обращают внимание на наличие диплома о средне-специальном или высшем образовании. Это дает больше шансов получить желаемую должность и добиться результатов в карьерном росте.

«Приветствую, читатель «Дневника маркетолога». Поговорим на злободневную тему практически в любом розничном, да и не только в розничном, бизнесе. Поговорим об откатах в снабжении. Не секрет, что проблемы компаний, связанные с откатами появились давно, и скорее всего вряд ли исчезнут. Нужно ли с этим бороться? А самое главное как искоренить откат в снабжении фирмы? Именно об этом пойдет речь в данной статье.»

Для того чтобы компании могли выживать и развиваться в современных рыночных условиях, им необходимо постоянно увеличивать свою прибыль. Оно и понятно, но... Как этого добиться? Одним из способов является снижение издержек при закупке товаров. Однако именно здесь компания натыкается на стену в виде сотрудника отдела снабжения, который, в общем-то, не заинтересован в развитии бизнеса компании, но заинтересован в увеличении личного благосостояния. За счет чего? Как один из вариантов – это взятка.

Возникает вопрос, а какое отношение имеет маркетинг к откатам отдела снабжения? А самое, что ни на есть прямое. Задача маркетинга - обеспечивать удовлетворение запросов и потребностей покупателя, а не личные мотивы снабженца.

Ассортимент в магазине должен быть спланирован исходя из предпочтений покупателя и как минимум логики. Запасы остатков так же должны быть адекватны продажам и возможностям поставок, но ни как ни желаниям поставщиков. И последние, снижение издержек предприятия и увеличение его прибыли – разве не в этом итоговая цель маркетинга?

Я не испытываю личной антипатии к менеджерам отдела снабжения, я их даже люблю. Со многими у меня очень хорошие отношения, с некоторыми даже дружественные, но как говорил Бодров в фильме Брат-2: «Вся сила в правде».

В России, взятки и откаты в отделах снабжения, являются по большей части нормой жизни. По статистике, а ей нельзя не верить, более 70% поставщиков презентуют менеджерам отдела снабжения от 1 до 15% стоимости отгружаемого товара в виде личного бонуса или отката.

Помимо этого поставщики официально платят компаниям, за продвижение своего товара на полках магазина. И еще, опираясь на статистику, среди снабженцев от 10 до 50% относятся к категории «откатчиков» и зависит это от внутреннего контроля в самой компании.

Конечно же, все дополнительные издержки, и откат снабженцу в том числе, закладываются в стоимость товара (прибыль получать хочет каждый). И как следствие, с учетом маржи самого ритейлера, на выходе, конечная цена для покупателя на 10-20% выше.

Негативные стороны отката в снабжении ритейла

• Поставщик несет потери и завышает цену, в связи, с чем объемы продаж снижаются.
• Ритейл несет дополнительные издержки, за счет цены и условий поставки.
• Покупатель – тратит либо слишком много, либо не тратит вообще, но остается при этом без покупки.
• И даже снабженец, получивший двойную выгоду (одну в виде отката, другую в виде зарплаты), вынужден нарушать закон, изводить свои нервы и работать под страхом увольнения в случае раскрытия тайны.

Откат в снабжении. Сколько и за что?

Ввод нового товара в ассортимент. В данном случае сумма бонуса снабженцу может достигать до 5% от суммы поставки. Для сети это грозит завышенной ценой и заниманием торговой площади, непроверенным товаром.

Закупка торгового оборудования для оснащения розничной сети. Так же в эту категорию можно отнести закупку хозяйственных и канцелярских принадлежностей для обеспечения работы офиса. Сумма отката может достигать 20% суммы поставки. Для любой компании это завышенные затраты, которые возможно себя не окупят.

Заказ лишнего или скоропортящегося товара. Мало того, что ритейл (в основном продуктовый) несет затраты на списание просроченного товара, который не всегда можно вернуть поставщику. Так же это возросшие затраты на хранение избыточного товара на складе и загруженность склада, что может привести к еще большим затратам на увеличение площади склада (например приобретение нового) или отсутствия возможности складирования ходового товара. Сумма отката менеджера отдела снабжения может достигать 10% от стоимости заказа.

Выкладка товара на выгодных местах. Иногда появление товара в самом лучшем месте торгового зала связано не с критериями мерчендайзинга или повышением прибыли, а с инициативой снабженца. В данном случае сеть теряет деньги, которые можно было получить от поставщика за выгодное размещение товара (оплата золотой полки, вполне официальная маркетинговая статья доходов любого ритейлера, просто поставщики об этом не всегда знают и действуют через снабженцев). Откат в данном случае может составлять до 10-15% стоимости месячных или квартальных продаж товара. Кстати если идти официальным путем, то может быть гораздо дешевле.

Как же выявить откаты в отделе снабжения?

Задача выявления получения отката менеджером отдела снабжения очень не простая, но вполне разрешимая. Заниматься этим должны отдел безопасности или руководящий состав компании. Дальше перечислены основные признаки работы по откатной системе у снабженцев. Все они косвенные, но их совокупность позволит сделать правильные выводы.

Во-первых, не стоит не доверять слухам. Зависть человека очень сильная штука и она неистребима. Я не говорю о том, что каждым слухам нужно верить, но проверять их и вести более пристальное наблюдение все-таки стоит.

Во-вторых, стоит обратить внимание на уровень жизни снабженца. Вряд ли сотрудник, с зарплатой в 30 000 – 40 000 рублей в месяц может позволить содержать дорогую в обслуживании престижную иномарку или квартиру в элитном доме в центре города. Не факт, конечно, что эти средства были получены за счет откатов, но внимание обратить на это стоит.

В-третьих, зачастую, переговоры об откатах всегда ведутся вне стен компании. Стоит понаблюдать за менеджером отдела снабжения, который на переговоры выезжает к клиенту.

В-четвертых, необходим мониторинг цен, причем постоянный. Если у конкурента цена дешевле, то нужно четко понимать за что вы переплачиваете. Естественно здесь есть масса объективных причин, например меньший объем поставки или дополнительный сервис (собственная доставка поставщика) и пр., но обратить внимание на это необходимо.

Как один из вариантов – это проверка менеджеров отдела снабжения на полиграфе. Естественно это дополнительные затраты и необходимо согласие сотрудника, но в результате затраты могут окупить многократно. И желательно руководству компании, при использовании данного метода, подать личный пример.

В-шестых, к косвенным признакам существования отката, можно отнести перво степенность оплаты счетов от одной и той же компании. Т.е. у менеджера отдела снабжения появился «любимчик» среди поставщиков, интересы которого начинают лоббировать внутри компании.

Как бороться с откатами в отделе снабжения?

Когда на основе косвенных признаков, удается выявить заинтересованность снабженца в той или иной компании, но четких доказательств нет – необходимо принимать меры. Что в этом случае можно предпринять:

1. Передать компанию-поставщика другому менеджеру, снизить объемы закупок (по возможности, не снижая продажи), оттягивать платежи по счетам. Снабженец, которому платят откат, имеет ряд договоренностей и должен отрабатывать свои деньги. В этом случае им будут предприняты определенные шаги для улучшения ситуации – здесь и станет все понятно.
2. Четко озвучить всем поставщикам, какие в компании есть официальные возможности представления товара в розничной точке продаж. Желательно это общение осуществить не силами менеджера отдела снабжения.
3. Перезаключить договора на поставку товара с внесением в него пункта о серьезных штрафах, для поставщика в случае установления факты отката. И полного разрыва, каких либо отношений. В случае «вымогания» отката со стороны отдела снабжения предоставлять данные руководству компании, т.е. попросту сдавать снабженца. Поставщик не заинтересован терять своих клиентов (в виде магазина) и в случае выбора между отдельной личность и постоянным каналом сбыта своей продукции решение будет, принято не задумываясь. Единственное это может не сработать в случае родственных связей поставщика и менеджера отдела снабжения.
4. Увеличить бонусную часть заработной платы менеджера отдела снабжения. Если менеджер будет иметь очень вескую материальную мотивацию вести честную игру, и сильный страх потерять работу за получение отката – то я больше чем уверен, откатов станет меньше. Но для этого нужен постоянный контроль над деятельностью снабженца.
5. Постоянный мониторинг розничных цен. Если все честно, и цены для ритейлера выше за счет определенных критериев, то задача менеджера отдела снабжения выявить эти критерии и предпринять меры для снижения закупочной цены.

В любом случае перегибать палку в борьбе с откатами снабжения не стоит. Очень сильное закручивание гаек может привести к разрыву отношений с хорошим поставщиком или потерей очень неплохого снабженца. Что ж тут поделать менталитет у нас такой и готовы брать с удовольствием и поощрять не забываем – иначе в России не выжить.)

На этой оптимистичной ноте, пожалуй, закончу. Пишите в комментариях или на почту ваши мысли по данному вопросу, а так же подписывайтесь на обновления блога.

Мы посмотрели глазами снабженца на основные группы ошибок, совершаемых поставщиками. Большинство продавцов не склонно критично относиться к своей работе и замечать за собой какого-либо «греха». Тем более, что покупатели чаще всего уходят тихо, не хлопая дверью и ничего не объясняя. Для тех, кто не хочет терять Клиентов, рассмотрим ошибки поставщиков на реальных примерах. Конкретно в этой статье проанализируем ситуации, которые обусловливаются скорее личными качествами менеджера по продажам, чем несовершенством его компании:

• ассиметричное общение;
• некомпетентность;
• большое самомнение.

Асимметричное общение

ПРИМЕР №1: несоответствие . С начальником отдела закупок постоянную связь поддерживает только менеджер по продажам или даже его помощник. Руководитель отдела продаж если и участвует в общении, то зачастую лишь до момента, когда на Клиента удалось «залезть». Более того, руководство поставщика может и вовсе никак не проявлять себя с самого начала, ограничиваясь пассивным контролем «динамики продаж» и активным выбиванием из подчиненных выполнения планов по «окучиванию» потенциальных покупателей. Большинство продавцов циклится на том, как заполучить Клиента, но мало кто заботится о его удержании. А удержать без проявления постоянного внимания невозможно. Любой начальник отдела закупок требует уважения со стороны персон с соответствующим статусом.

В моей практике было много таких случаев, один из которых произошел с крупной торговой сетью – назовём её условно «МаксиМин». Работал с нами старший менеджер по продажам местного филиала. Хотел он многомиллионных оборотов и всё время уговаривал скидывать ему заявки покрупнее. Да только никак это не получалось – не шли продажи по ряду объективных причин. Я ему подсказывал, что надо бы и ассортимент под нас расширить, и цены сделать пониже, и доставку до объекта организовывать. Даже письмо его руководству написал о наших среднемесячных потребностях (невиданный для снабженца шаг)! Но всё напрасно – скинул нас этот менеджер на свою помощницу, т.к. вдруг стал «слишком занят». Эта помощница оказалась ещё более «занятой», чем её руководитель, да к тому же весьма нескромной, неэтичной и обладающей прочими отталкивающими «не». Но главное в данном примере то, что пришлось мне в итоге направить письмо директору «МаксиМина» с просьбой разобраться в инциденте, сообщить мне официально о принятых мерах и приставить к нашему менеджеру адекватного помощника. Результат потряс меня своей абсурдностью: менеджер с улыбкой сообщил, что ему принесли моё письмо без какой-либо резолюции руководства. Интересно, что же может волновать руководство поставщика больше, чем ?!

Другая история произошла с директором ООО «Смет-Кафель» (название также условно). Ещё на этапе пересмотра реестра поставщиков я пригласил его к себе в офис – познакомиться, обсудить перспективы сотрудничества. Каково было моё удивление, когда из телефонной трубки донеслись нотки усмешки, самомнения и уверенности в том, что и без встречи с новым начальником отдела снабжения всё будет по-старому «в шоколаде»! Игнорирование Клиента – предел безразличия к своему будущему.

ПРИМЕР №2: «прыжок через голову». Поставщик выходит напрямую на высшее руководство заказчика, минуя отдел снабжения. С общечеловеческой точки зрения в этом, кажется, нет ничего плохого. Однако, если учесть организацию закупок на конкретном предприятии, такие действия становятся весьма некрасивыми и нарушают деловую этику. Поэтому при проработке потенциального Клиента менеджер по продажам должен тщательно изучить структуру, функции различных подразделений и специфику бизнес-процесса закупок интересующей компании. Только после этого, точно зная ФИО ответственного лица, можно начинать общение и начинать именно с этого лица. Если контакт с ним не даёт результатов, нужно пытаться выйти на его коллег с аналогичным статусом. Следующим шагом может быть разговор с начальником отдела закупок. И лишь в крайнем случае, не получив внятных объяснений отказа в сотрудничестве, можно обратиться к высшему руководству Клиента.

Здесь уместно привести ещё один случай, произошедший с поставщиком «Смет-Кафель», когда «прыжок через голову» состоялся уже после заключения долгосрочного Договора поставки. Как говорилось выше, директор этой фирмы испортил отношения с начальником отдела снабжения при первом же контакте. Вполне вероятно, что это не стало бы существенным барьером в сотрудничестве компаний, если бы «Смет-Кафель» в остальном был безупречен. Однако, масла в огонь подлил ряд дальнейших инцидентов: отказ продавца предъявить информацию о происхождении товара, срыв сроков поставок, недобросовестная игра с ценой и т.д. В итоге образовавшийся ком претензий привел к необходимости поиска альтернативного поставщика. Адекватным действием провинившейся стороны была бы попытка её руководства выяснить у начальника отдела снабжения причины сокращения заявок, разобрать всё «по полочкам», исправить ошибки и наладить отношения. Вместо этого директор «Смет-Кафеля» периодически позванивал высшему руководству заказчика, минуя снабженцев, с рассказами про то, как много у него на складе всякого разного по самым низким ценам. Это не дало ничего, кроме пустых провокаций, а самое главное – приобретения поставщиком худшей репутации. При возникновении барьеров в работе с Клиентом продавец должен прежде всего проанализировать свои ошибки и постараться их исправить, а не пытаться брать заказы «нахрапом» или «окольными путями».

Некомпетентность

ПРИМЕР №1: невежество. Ранее я упоминал о том, как менеджер по продажам компании «МаксиМин» перепоручил работу с Клиентом своей помощнице и в итоге руководство поставщика получило неприятное письмо. Это письмо родилось после того, как на запрос начальника ОМТС «Есть ли у вас в наличии провод 16-го или 25-го сечения?» помощница продавца ответила: «Нууууу… Значит, во-первых, чтоб вы знали: 16-й и 25-й – это разные провода, если чо. Во-вторых, в свободном остатке их нет – есть в резерве, но в принципе я могу их отжать, если Вы будете себя хорошо вести». Причем говорила она не только на сленге, но и таким вызывающим тоном, что Клиент усомнился не только в её компетентности, но и в психической вменяемости. Нужно ли говорить, какими чувствами начальник отдела закупок проникся к продавцу после такого диалога?!

Здесь же можно упомянуть и фамильярность. В отечественной торговле она имеет масштабы эпидемии. Почему-то многие считают нормальным перейти с Клиентом на «ты» по собственной инициативе. Даже если заказчик молод, это будет весьма некорректным и отталкивающим шагом! Развязность менеджера бросает тень на всё его предприятие.

Другой случай невежества, весьма распространённый, проявляется в несвоевременных визитах представителей поставщика к Клиенту. Например, в компании «РуЭлектро», некогда с нами работавшей, сменился менеджер. Чтобы возобновить сотрудничество с нами, новый менеджер решил навестить начальника ОМТС. В течение дня он несколько раз звонил в отдел снабжения и каждый раз слышал ответ: «Начальник на совещании. Мы передадим Вашу информацию. Перезвоните завтра». То ли будучи весьма недоверчивым, то ли безгранично желая начать продажи, менеджер при очередном звонке заявил: «Я сегодня приеду. Нестрашно, что начальника нет, - я его подожду!». Сдержал он своё слово – приехал… И привел начальника ОМТС, только что вернувшегося с совещания, в дикое раздражение! Даже если у менеджера хорошие намерения, их неуклюжее проявление может дать обратный эффект.

ПРИМЕР №2: назойливость. Граничит с невежеством и присутствует в приведённой выше истории о «РуЭлектро». Менеджер может быть вежливым, грамотным и заранее договариваться о встрече, но при этом не добиться положительного результата. Виной тому нередко бывает слишком настойчивое «выбивание» заявок и чрезмерная «опёка». На самом деле существует аксиома: если Клиент расположен к поставщику, он сделает заказ без напоминаний.

ПРИМЕР №3: небрежность и невнимательность . Многие поставщики, имеющие большой потенциал и возможности, теряют значительные объемы заказов из-за недостаточной организованности, невнимательности или перегруженности менеджеров по продажам. На том или ином этапе процесса продаж теряется необходимый контроль и, как следствие, не выставляется во время счёт, не контролируется приход денег, не отгружается продукция, срывается поставка. Отсюда возникает парадоксальная (казалось бы) ситуация: небольшие, но более дисциплинированные поставщики перебивают заказы у «титанов».

ПРИМЕР №4: отсутствие опыта и знаний о продукте. Сотрудники отделов снабжения производственных предприятий зачастую формулируют свои заявки, используя специфическую терминологию своей отрасли. При этом зачастую их потребности являются срочными и, следовательно, требуют быстрой реакции менеджера по продажам. И нередко заказчику требуется предварительная техническая консультация с поставщиком. В этих условиях для того, чтобы сделка состоялась, продавцу необходимы соответствующие знания и опыт: он должен хорошо ориентироваться в продукции, уметь работать с техническими каталогами, знать основные характеристики изделий, уметь подобрать аналоги и предложить сопутствующие товары. В противном случае невнятный ответ или некорректная рекомендация вызовут недоверие покупателя и отказ от поставки. Поставщик должен быстро, уверенно и грамотно реагировать на запросы Клиента .

ПРИМЕР №5: решение своих проблем за счет Клиента. Менеджер компании «РуЭлектро» отличился не только назойливостью. С давних времен за ними тянулась задолженность перед нами. По каким-то странным причинам они «не смогли» вернуть нам деньги. Пойдя навстречу поставщику, я разрешил погасить долг товаром. Однако через некоторое время менеджер сообщил о невозможности отгрузки без заключения Договора поставки по определённой форме. Вышло так, что будучи должным Клиенту, поставщик стал выдвигать ему условие за условием! И это на фоне желания получать большие заявки?! Не следует навязывать Клиенту свои правила и интересы.

Большое самомнение

Данное свойство граничит с невежеством, бывает присуще специалистам по продажам различного статуса и компетентности. В России, в силу недостаточной распространенности явлений корпоративной культуры и деловой этики, поставщики часто позволяют себе общаться с Клиентом свысока. Это может проявляться по-разному:

• в попытках «просветить» Клиента в тех областях, которые ему хорошо известны;
• в уделении недостаточного внимания Клиенту по причине «нехватки времени» и «сильной занятости»;
• в грубом переводе Клиента менеджером на своего помощника;
• в превозношении своих правил и требований над просьбами и потребностями Клиента;
• в выражение недоумения, когда Клиент делает замечания (особенно когда претензии обоснованны).

ВЫВОДЫ

Половина успеха, причем первая, зависит от личных качеств контактного лица поставщика: если первый разговор с Клиентом или первая сделка окажутся неудачными, то дальнейшее сотрудничество обречено, даже если продавец представляет крупную и известную компанию. Чтобы свести вероятность такой неудачи к минимуму, менеджеру по продажам следует соблюдать целый ряд правил:

1. Тщательно готовиться к контакту с потенциальным Клиентом. Чётко представлять, кто принимает решения о закупках, и выходить именно на этого человека. Встречаться с Клиентом только при его согласии на это – не навязываться.

2. Оперативно реагировать на запросы и просьбы Клиента, не игнорировать. Не показывать ему, что у Вас существуют более важные дела.

3. В разговоре с Клиентом быть вежливым и внимательным. Фиксировать все его замечания, не перебивать и не возражать. Лучшим вариантом ответа на претензии в рамках одного разговора будет: «Мы обязательно учтём Ваши замечания в последующей работе».

4. Регулярно уточнять у Клиента, что его не устраивает, а не только при снижении объёмов продаж. Извлекать уроки из каждой неудачи.

5. Быть дисциплинированным, вести чёткий контроль и мониторинг каждого этапа продаж. Уметь прогнозировать развитие событий (в том числе задержки производства и транспорта), грамотно подстраховываться. Лучше завысить ожидаемый срок поставки, чем просрочить отгрузку.

6. Хорошо знать всю номенклатуру поставляемых товаров, уметь проконсультировать Клиента по техническим вопросам и предложить ему аналоги продукции.

8. Организовывать свою деятельность так, чтобы не создавать трудности для Клиента. Не загружать его ненужной информацией и лишними «движениями».

Примечание Редактора портала сайт: опыт показывает, что масса людей с высшим образованием не могут САМИ выполнить приведенные выше требования… Один из стандартных выходов – лишение Сотрудников свободы выбора – они обязаны выполнять .

В следующей статье мы рассмотрим ошибки поставщиков, совершаемые не отдельными сотрудниками в силу их личных качеств, а компаниями в целом – из-за проблем в организации.

Кризис, откаты и традиции делового оборота

Вспомним стандартную фразу менеджера по продажам: да, не пробиться к этому клиенту, там все снабжение сидит на откатах. Думаете, менеджер осуждает откаты? Вовсе нет, он просто досадует, что откаты берут не у него. К какой ситуации мы привыкли? Откаты в большинстве своем стали нормой. Снабженец обычно просит заложить в цену свой интерес. Или продажник сам предлагает. И никаких моральных проблем. На моих глазах кристально честные люди, получая небольшую зарплату и неся большую ответственность, постепенно начинали брать. То есть в стране сложились устойчивые традиции делового оборота. Правила игры определились и стали известны всем.

Сложился даже устойчивый образ профессии. Снабженец – значит откатчик. Даже книжка была с таким названием. Не нравилось это только одной категории людей – тем, кто был вне системы. Очень легко осуждать то, что тебе недоступно. Так большинство и делает.

А традиции иногда доходят до смешного. Однажды в бытность мою топ-менеджером приходит ко мне начальник одной службы. Приносит письмо от какой-то конторы, которая просит разрешения поискать какие-то отходы на принадлежащей нам земле. Я заставил его собрать все визы наших специалистов, что это не опасно и бесполезно для нас с финансовой точки зрения. То есть проблем у нас не будет, а заработать не получится. Потом поставил разрешающую визу. Через пару месяцев начальник службы приносит пачку денег. Ну и что, говорит, что вы не просили денег, все равно они просили передать. Ну, привыкли эти люди выражать благодарность только деньгами!

Но есть и обратная сторона медали. Назовем этих людей лихоимцами. Они не договариваются об откате, они его вымогают.

Один финансовый директор вел переговоры о погашении долга. Объяснил позицию компании, дескать, кризис, денег нет. Давай мы вам выплатим 70% долга сейчас, а остальное вы нам простите. Или выплатим 100%, но через год. Заплаканные кредиторы выбрали первый вариант. Тогда он предложил следующую схему. Компания гасит 100% долга, из них 30% ему откатывают. Как он объяснял, ну вы же согласились потерять 30%, какая вам разница как их потерять. Тут уже люди не выдержали. Одно дело финансовые проблемы компании, и совсем другое – беспредел менеджеров. Разговоры были записаны и переданы акционерам компании. А потом в милицию. Итог – уголовка.

Случай не единичный, я слышал от знакомых о еще нескольких подобных. Когда жадных и наглых вымогателей сдавали акционерам, а те – органам.

Но ситуация постепенно меняется. Все чаще слышу фразу – да там уже не заработать, все идет через тендеры. Недавно вел переговоры с клиентом. Сменился директор завода, я встретился с новым директором (оказался старым знакомым), чтобы подтвердить отношения. Прошу обозначить позицию по нашему договору. Слышу в ответ, что будет проводится тендер. Говорю, что готов снизить цену в обмен на отказ от тендера. Обычно люди соглашаются, либо прямо просят откат. То есть фиксируют выгоду для себя или компании, а чаще всего для обоих сразу. А тут мне было сказано примерно следующее. Я тебя знаю много лет и буду с удовольствием с тобой работать. Только дай нормальную цену.

Такое ощущение, что пока были высокие докризисные доходности, акционеры смотрели на откаты сквозь пальцы. Им хватало той прибыли, что оставалась после «эффективных менеджеров». А сейчас прибыли упали, пришлось закручивать гайки. Поняли, что если платить менеджерам высокие зарплаты и бонусы, некоторые не будут воровать. А остальных – под нож.