6.3.3 Обеспечение процесса Данная работа состоит из следующих задач:6.3.3.1 Должно быть обеспечено, чтобы процессы жизненного цикла программных средств, связанные с реализацией проекта (поставка, разработка, эксплуатация, сопровождение и вспомогательные процессы, включая

6.4.1 Подготовка процесса Данная работа состоит из следующих задач:6.4.1.1 Должны быть определены необходимость наличия в проекте работ по верификации и степень организационной независимости при проведении данных работ. Проектные требования должны быть проанализированы на

6.5.1 Подготовка процесса Данная работа состоит из следующих задач:6.5.1.1 Должны быть определены необходимость наличия в проекте работы по аттестации и степень организационной независимости при проведении данных работ.6.5.1.2 Если проект предусматривает работы по аттестации,

6.6.1 Подготовка процесса Данная работа состоит из следующих задач:6.6.1.1 Должны проводиться периодические анализы хода работ в сроки, установленные проектным планом(ами). Должны проводиться целевые анализы в сроки, определяемые заинтересованной стороной.6.6.1.2 Между

6.7.1 Подготовка процесса Данная работа состоит из следующих задач:6.7.1.1 Аудиторские проверки должны проводиться в сроки, установленные проектным планом(ами).6.7.1.2 Аудиторский персонал не должен нести какой-либо прямой ответственности за проверяемые программные продукты и

6.8.1 Подготовка процесса Данная работа состоит из следующей задачи:6.8.1.1 Должен быть установлен процесс решения проблем для обработки всех проблем (включая обнаруженные несоответствия), выявленных в программных продуктах и работах. Процесс должен удовлетворять следующим

7.2.1 Подготовка процесса Данная работа состоит из следующих задач:7.2.1.1 Должна быть определена и документально оформлена инфраструктура, удовлетворяющая требованиям к процессу, использующему процесс создания инфраструктуры, с учетом соответствующих процедур,

7.3.1 Создание процесса Данная работа состоит из следующей задачи:7.3.1.1 Организация должна определить набор организационных процессов для всех процессов жизненного цикла программных средств в соответствии с имеющимся практическим опытом. Соответствующие процессы и их

7.3.2 Оценка процесса Данная работа состоит из следующих задач:7.3.2.1 Должна быть разработана, документально оформлена и применена процедура оценки процесса. Должны сохраняться и обновляться отчеты о выполненных оценках процесса.7.3.2.2 Организация должна планировать и

НОВОЕ УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ Но на каждую новую работу я невольно смотрел с точки зрения возможности ее использования для ВЧТ.По-иному я взглянул на генератор высокочастотного тока. При постройке радиопередатчиков в лампах, которые «рубят» постоянный ток, превращая его в

Усовершенствование робота-тестера Когда я разрабатывал конструкцию робота-тестера, то предполагал что большинство проверяемых датчиков будет использовано в конструкциях миниатюрных моделей. Однако вышло по-другому. В процессе конструирования различных

Усовершенствование выхода интерфейса Выходы высокого логического уровня ИС 4028 можно использовать для управления нагрузками переменного и постоянного тока. Однако лучшим вариантом является подключение выходов 4028 к триггерам. Дело в том, что в конкретный момент на

Усовершенствование системы телеслежения При некотором размышлении базовая модель системы телеслежения Голем I может быть значительно усовершенствована. Понятно, что усовершенствования приведут к некоторому удорожанию устройства. Тем не менее подобные подсистемные

Усовершенствование конструкции В первоначальном варианте я планировал применить рулевой механизм для того, чтобы робот следовал за источником света. Однако выяснилось, что небольшой рулевой механизм не имеет достаточного веса для быстрого поворота робота в каком-то

Дальнейшее усовершенствование Возможно создание устройства интерфейса между кистью руки робота и IBM-совместимым компьютером, в котором используются пять электрических воздушных клапанов, аналогичное устройству с одним клапаном, описанному выше. Чтобы превратить

Коллектив авторов Harvard Business School Press Глава из книги «Руководство по улучшению бизнес-процессов »
Издательство «Альпина Паблишер»

Улучшение бизнес-процессов - совокупность методов и подходов, которые дают руководителям компании возможность повысить эффективность ее работы. Как следует из наименования процедуры, которую также иногда называют менеджментом бизнес-процессов, цель ее - улучшение бизнес-процессов, которое помогает сделать их более эффективными. В организациях, уделяющих внимание совершенствованию бизнес-процессов:

• Руководители и сотрудники знают, какие бизнес-процессы у них осуществляются. Эти процессы представлены в виде схем, отражены в процедурных руководствах либо ясно озвучены как «принятые в организации методы работы».
• Менеджеры отслеживают качество выполнения бизнес-процессов с помощью системы формальных показателей, которые могут оценить качество базовых ресурсов и результатов и измерить эффективность работы.
• Высшее руководство компании регулярно вкладывает силы и средства в совершенствовании бизнес-процессов. В некоторых случаях вложения направлены на улучшение отдельных операций, например процесса обработки заказов, в других - на повышение общей конкурентоспособности компании, например через совершенствование разработки новых продуктов или выработки стратегии.
• Организации, не занимающиеся менеджментом бизнес-процессов, могут предпринимать аналогичные шаги, однако делают это от случая к случаю, а не в рамках системного подхода.

Улучшение бизнес-процессов - инструмент, который может быть использован в организации на любом уровне: и менеджером, собравшимся изменить сравнительно несложный процесс внутри своего отдела, и представителем высшего руководства, цель которого - внедрить новую инициативу в масштабах компании, чтобы улучшить продуктивность работы организации в целом.

Формальные методики и стандарты

Возможно, ваша организация уже осуществляет широкомасштабную программу совершенствования бизнес-процессов, в которой обязаны участвовать руководители всех уровней. Если дела обстоят именно так, возможно, вы захотите вкратце ознакомиться с некоторыми подобными масштабными программами. Примеры их вы найдете в таблице «Формальные методики и стандарты совершенствования бизнес-процессов».

Таблица 1. Формальные методики и стандарты совершенствования бизнес-процессов

С чего начинается улучшение бизнес-процессов

Существует несколько видов событий, каждое из которых способно послужить спусковым крючком для запуска программы совершенствования (улучшения) бизнес-процессов. В их число входят как объективно неэффективные действия, так и проблемы с достижением намеченных результатов. Вот вам пример. Кара, менеджер регионального офиса продаж крупной компании, выпускающей потребительские товары, обнаруживает, что его показатели продаж на 5% ниже, чем у офисов в других регионах. Ее сотрудники работают изо всех сил, но не могут добиться решения поставленных перед ними задач. Кара решает изучить основные бизнес-процессы - то, как ее сотрудники работают с потенциальными покупателями и открывают клиентские счета. Ее цель - разобраться, можно ли изменить какие-то из этих процессов так, чтобы увеличить показатели продаж.

Значительные изменения на рынке также могут стать двигателем совершенствования бизнес-процессов. Изменения в бизнес-ситуации могут принимать самые разнообразные формы, от появления новых технологий до смены потребительских предпочтений и прихода конкурентов. К примеру, менеджер по персоналу Маркус заинтригован возможностями, которые открывает для бизнеса Интернет. Он осознает, что, если дать сотрудникам возможность самостоятельно выбирать через Интернет условия обслуживания по медицинской страховке на предстоящий год, это поможет сэкономить время и деньги. Ведь ранее для внесения изменений им нужно было лично встречаться с менеджерами по персоналу. Поэтому Маркус решил усовершенствовать методы работы кадровой службы, развивая свои идеи по использованию Интернета для повышения эффективности максимально возможного числа бизнес-процессов.

Что бы вы сделали?

Pedal Power: неутешительные итоги

Не так давно Пол устроился на работу менеджером в компанию Pedal Power, организующую велосипедные туры. Девятью месяцами ранее компания начала предоставлять новую услугу: сотрудники с помощью электронных рассылок стали сообщать клиентам о новых турах и предлагать скачать информацию о текущей программе туров с подробными пояснениями.

Поначалу клиенты были довольны новой услугой. Но в последнее время многие стали жаловаться, что получают устаревшую информацию о поездках. Пол понимает, что проблема кроется в процессах обновления информации и организации рассылки. Но он не понимает, как решить эту проблему.

Вот что предложил бы ему наш эксперт.

Хотя работа Пола проходит в виртуальном пространстве, он может относиться к ней как к традиционному производству. Это поможет ему инициировать процедуру улучшения бизнес-процессов. Для начала ему следует собрать команду, которая проанализирует существующий бизнес-процесс, а затем придумает, как его реорганизовать, исключив текущие недочеты. На следующем этапе команде нужно будет привлечь ресурсы, необходимые для внедрения в практику обновленного бизнес-процесса (это может быть, к примеру, дополнительный персонал или новое оборудование). Затем команда Пола может внедрить пилотный проект, проверить, не осталось ли еще каких-либо проблем, - и лишь затем использовать его в полном объеме. Но даже после того, как новый процесс станет стандартной процедурой, команде нужно будет продолжать отслеживать его эффективность, при необходимости внося дополнительные изменения.

Чем выгоден менеджмент бизнес-процессов

Хорошо организованная программа совершенствования бизнес-процессов может дать вашей организации много значимых результатов. Например, понять, насколько эффективно ваша команда удовлетворяет потребности клиентов и других подразделений компании. Способствовать пересмотру стратегии привлечения персонала с целью улучшить знания и навыки, повысить профессиональный уровень коллектива. Помочь вашей компании сэкономить время и деньги, упростив сложные и дорогостоящие процедуры. Кроме того, она может открыть вам глаза на существование совершенно новых бизнес-процессов, которые помогут вашей фирме оказывать максимально качественные услуги клиентам, в то же время снизив издержки.

Шесть этапов совершенствования бизнес-процессов

Качественный менеджмент бизнес-процессов способен обеспечить значительные преимущества любой команде или организации. Однако, чтобы их добиться, необходимо применять системный подход к совершенствованию бизнес-процессов. Специалисты рекомендуют осуществлять менеджмент сравнительно сложных бизнес-процессов, используя шести-ступенчатую схему:

1. Планирование. Выберите бизнес-процесс, который собираетесь усовершенствовать, определитесь с задачами и масштабами изменений, соберите команду.
2. Анализ. Тщательно изучите бизнес-процесс, который собираетесь усовершенствовать.
3. Редизайн. Определитесь с тем, какие именно изменения вы собираетесь внести в избранный процесс.
4. Привлечение ресурсов. Обеспечьте наличие персонала, оборудования и других ресурсов, необходимых для осуществления намеченных изменений.
5. Внедрение. Внесите необходимые изменения.
6. Непрерывное совершенствование. Регулярно оценивайте эффективность выбранного процесса и при необходимости вносите дополнительные изменения.

Разумеется, если вы собираетесь лишь несколько видоизменить какой-нибудь из простых бизнес-процессов внутри вашего подразделения, нет нужды скрупулезно реализовывать каждый из шести шагов. Достаточно просто по-быстрому обдумать каждый из них. Предположим, вы хотите упростить процесс принятия решений в своем отделе. До сих пор в течение недели до принятия решения вы беседовали с каждым членом коллектива. Но после того, как в отделе прибавилось сотрудников, эта процедура стала слишком долгой и громоздкой. Подумав, вы предлагаете изменить ее и еженедельно проводить встречи всех членов своей команды, на которых бы обсуждались ключевые вопросы. В результате предпринятых изменений вы сэкономите время, которое потратите на более продуктивную деятельность.

Планирование улучшения бизнес-процессов

Чтобы составить план изменения бизнес-процессов, вам необходимо будет предпринять следующие шаги:

• Выявить признаки проблемы
• Выбрать процесс, который необходимо улучшить
• Определить масштабы, цели и график изменений
• Собрать команду, которая будет заниматься совершенствованием бизнес-процессов
• Грамотно поставить задачу команде

Выявляем признаки проблемы

Чтобы составить план улучшения бизнес-процессов, для начала следует решить, действительно ли организация процессов в вашей компании нуждается в улучшении. Ответ на этот вопрос будет положительным, если вы наблюдаете ряд характерных симптомов, включая следующие:

• Клиенты все чаще говорят, что качество ваших продуктов или услуг падает.
• Некоторые процедуры представляются слишком сложными.
• Выполнение задач занимает больше времени, чем раньше, либо разные люди тратят разное количество времени на выполнение одной и той же задачи.
• Выполнить задачу правильно с первого раза удается редко.
• Качество работы вашей команды падает, либо она раз за разом оказывается не в состоянии выполнить поставленные перед ней задачи.
• Сотрудники выражают недовольство относительно запутанной организации работы и помех, которые мешают им выполнять свои служебные обязанности.

Выбираем процесс, который необходимо улучшить

Вполне возможно, вы, как и большинство менеджеров, наблюдаете одновременное проявление целого ряда симптомов возникших проблем. Это позволяет предположить, что вашей организации будет выгодно заняться совершенствованием целого ряда бизнес-процессов. К примеру, Джо, руководивший региональным офисом компании, предлагающей финансовые услуги, обнаружил многочисленные жалобы клиентов на то, что при заполнении заявки на кредит им приходится несколько раз указывать одну и ту же личную информацию. Кроме того, несмотря на высокий профессионализм сотрудников Джо, бизнес его офиса, исходя из количества новых клиентских счетов, открытых в течение квартала, рос медленнее, чем у других региональных офисов.

Когда у вас складывается впечатление, что в улучшении нуждаются сразу несколько процессов, как решить, каким из них следует заняться в первую очередь? Составьте матрицу выбора процессов, в которой вы сможете оценить каждый из них в соответствии с выбранными критериями, - например, насколько легко будет изменить тот или иной бизнес-процесс и много ли проблем создает для клиентов его неотрегулированность. Каждый проблемный процесс оцените по шкале от 1 до 5, где 5 будет максимальной оценкой, а 1 соответственно - самой низкой. Пример такого выбора вы можете наблюдать в таблице «Матрица выбора процессов Джо».

Таблица 2. Матрица выбора процессов Джо

Оценив каждый из процессов, подведите итог. Наиболее высокий рейтинг означает, что именно этим процессом необходимо заняться в первую очередь. В случае с Джо онв итоге решил сосредоточиться на открытии новых счетов.

Более подробную информацию см. в разделе «Расставляем приоритеты при совершенствовании бизнес-процессов: полезные советы».

Расставляем приоритеты при совершенствовании бизнес-процессов: полезные советы

• Определите, какой из процессов наиболее важен с точки зрения вклада вашей команды в общее дело компании. Не забудьте поинтересоваться мнением самих членов команды, а также внешних наблюдателей - к примеру, клиентов и поставщиков.
• Отдавайте приоритет процессам, которые сильнее всего влияют на клиентов.
• Выбирайте для совершенствования процессы, исправление которых принесет максимум пользы при минимуме затрат.
• Обращайте приоритетное внимание на бизнес-процессы, несовершенство которых дорого обходится организации - например, ведет к невозможности удовлетворить нужды клиентов, росту цен или удлинению производственного цикла.
• Также крайне важно усовершенствовать процессы, оказывающие отрицательное влияние на ситуацию в коллективе - например, ведут к конфликтам между его членами, из-за чего те не могут сосредоточиться на удовлетворении нужд клиентов.

Определяем масштабы, цели и график изменений

Решив, какой именно процесс будет подвергнут перестройке, определитесь с масштабами, целями и графиком изменений. Масштабы изменений определяют, что именно будет затронуто переменами, а что нет. Например, чтобы улучшить механизм открытия новых счетов, Джо решил изменить способ взаимодействия его сотрудников и технологий. Он предпочел по возможности ни менять работу, выполняемую сотрудниками, ни задействовать новые технологии. Определите, в какой степени предстоящее видоизменение бизнес-процессов соответствует целям вашей организации. Ясно обозначьте, каким образом данный конкретный процесс связан с другими, происходящими в ней, и как он влияет на основных заинтересованных лиц, таких как клиенты и поставщики компании. Выразите желательные улучшения в цифрах. К примеру, Джо утверждает, что усовершенствование процесса открытия счетов поможет его компании достичь стратегической цели - эффективнее и быстрее обслуживать клиентов. Процедура открытия счетов напрямую влияет на степень удовлетворенности клиентов и связана с другими процессами, осуществляемыми в ходе рассмотрения заявок на кредиты, в том числе оценкой кредитных историй соискателей. Джо описывает желаемое улучшение следующим образом: «Чтобы открыть у нас счет, клиенты должны предоставлять личную финансовую информацию только один раз». Чтобы определиться с графиком изменений, выделите ключевые задачи, которые необходимо будет решить в ходе усовершенствования проблемного бизнес-процесса, и приблизительно оцените, в какие сроки это можно будет сделать. Например, для Джо ключевыми этапами должны стать составление в течение двух месяцев схемы нового процесса открытия счетов и пробный запуск обновленной процедуры в конце третьего квартала.

Соберите команду, которая будет заниматься совершенствованием бизнес-процесса

Решите, кто будет реализовывать проект. Команда должна состоять из следующих сотрудников:

• Менеджер проекта. Выберите человека, который будет выполнять обязанности менеджера проекта. Это можете быть вы сами или другой сотрудник. У менеджера проекта должен быть опыт работы с людьми над конкретными задачами. Он будет отвечать за то, чтобы работа выполнялась вовремя, ни один значимый вопрос не остался без внимания и чтобы в итоге процесс усовершенствования завершился успешно.
• Ответственный за процесс. Этот специалист будет отвечать за то, чтобы после внедрения обновленного процесса в повседневную практику в нем при необходимости осуществлялись изменения, нужные для дальнейшего повышения его эффективности. Эту роль опять-таки взять на себя можете вы. Этот человек должен быть очень хорошо знаком со всеми деталями обновленного процесса, готов при необходимости вносить в него дальнейшие изменения и иметь достаточный авторитет, чтобы убеждать сотрудников их принять. Кроме того, ответственный за процесс должен понимать принципы эффективного дизайна бизнес-процессов, уметь оценивать эффективность обновленного процесса с помощью соответствующей системы показателей и вести относящуюся к нему документацию, включая схемы процесса, описание стандартных процедур и контрольные списки вопросов.
• Пользователи. Это лица, которые непосредственно заняты в бизнес-процессе. Не следует набирать в команду лишь тех, кто лучше других справляется с соответствующим процессом. Сделайте репрезентативную выборку.
• Скептики. Команда, занятая совершенствованием бизнес-процессов, только выигрывает, если в ее составе есть как минимум один скептик - человек, который подвергает сомнению целесообразность предлагаемых действий и стимулирует продуктивное обсуждение каждой высказанной идеи.
• Ведущий. Если вы планируете продолжительный проект по совершенствованию бизнес-процессов, подумайте о том, чтобы включить в команду специалиста по организации групповой работы, имеющего опыт ведения командных мероприятий. Как правило, эту роль может взять на себя менеджер проекта.
• Эксперт в области технологий. Технологии играют значительную роль в большинстве бизнес-процессов. Поэтому, привлекая к работе эксперта в области технологий - например, администратора корпоративного интернет-сайта или аналитика команды технической поддержки, - вы, вероятнее всего, получаете ценного члена команды.

Ставим задачу команде

Установите базовые правила работы для команды, занятой усовершенствованием. Например, определите, как часто вы будете встречаться для обсуждения прогресса в ваших начинаниях и решения возникших проблем. Кто будет отвечать за конкретные аспекты работы? Как члены коллектива будут делиться друг с другом информацией и разрешать возникающие конфликты?

При необходимости привлеките к работе по улучшению бизнес-процесса вашего собственного руководителя, подготовив для него убедительное описание проекта, безоговорочно доказывающее его ценность для компании. Наконец, обсудите со своим руководителем, в какие сроки и в какой форме члены команды должны отчитываться о ходе работы.

Чтобы бизнес оставался конкурентоспособным, его рабочие процессы (как производственные, так и финансовые) необходимо постоянно совершенствовать. По этой причине существует потребность в оценке результатов таких новшеств. Как говорится, "нельзя улучшить то, что нельзя измерить". Чтобы решить поставленную задачу, бизнес должен разработать метрические показатели для измеримых составляющих бизнес-процессов и организовать сбор аналитических данных до и после нововведений. Последующий анализ показателей позволит сделать вывод о том, насколько эффективны были изменения в процессах. Но начинать необходимо с выбора самых важных показателей для ваших бизнес-процессов.

Шаги

Часть 1

Определите, что именно нуждается в измерении. Другими словами, что должно дать вам очередное нововведение. Вы хотите сделать рабочий процесс более надежным, быстрым, эффективным или улучшить его каким-то иным образом? Ответ на этот вопрос внесет определенную ясность в ваш замысел. Убедитесь в том, что на выходе рабочего процесса есть определенный результат, который можно измерить тем или иным образом.

• Например, если компания хочет ускорить доставку, она будет измерять время доставки. Компания, производящая оцифровку данных, может измерять количество ошибок в пакетах оцифрованных данных или в общем объеме работ.

1. Используйте унифицированный набор терминов для своего проекта. Вам необходимо использовать общеизвестные термины, чтобы все правильно их понимали и последовательно ими пользовались. Это повысит достоверность информации, которая передается между работниками различных агрегатов или подразделений. Чтобы не происходило недопонимания, дайте четкое определение всем показателям, которые необходимо измерять.

   Определите способ сбора данных. Данные необходимо собирать единообразно во всех подразделениях компании. Например, если один отдел использует случайную выборку данных, точно так же должны делать и остальные подразделения. В ином случае данные будут несопоставимыми. Также необходимо утвердить единицы измерения. Они обязательно должны быть одинаковыми, в каком бы подразделении ни производилась оценка результатов.

   • Например, скорость доставки может измеряться минутами или часами, а потребность конвертировать для расчетов одни единицы измерения в другие нельзя считать эффективным подходом.

2. Стандартизируйте точность производимых вычислений. Это означает, что один отдел не должен округлять время до полного часа, а другой при этом отражать его с сотыми долями. В ином случае различный уровень детализации данных сделает некорректными общие результаты. Помните о том, что меньшие единицы измерения позволят дать более точную оценку результатов.

   • Например, все подразделения должны согласовать единые правила округления десятичных дробей.

3. В дополнение к основному метрическому показателю выберите сопутствующие показатели деятельности. Оценка сопутствующих показателей позволит понять, как изменения в рабочих процессах помогают компании достичь одну из основных целей ее деятельности. Например, если основным метрическим показателем производства была выбрана скорость выпуска продукции, он может быть напрямую связан с увеличением прибыли компании или сокращением постоянных издержек. Между основным и сопутствующими метрическими показателями обязательно должны присутствовать причинно-следственные связи. Именно они позволяют доказать, почему бизнесу важно заниматься улучшением основных показателей производства.

   Учтите вероятность непредвиденных результатов. Нововведения могут принести с собой не только пользу, но и побочный вред. Если основной метрический показатель должен измерять то, что следует улучшить, то дополнительно к нему необходимо использовать ряд косвенных показателей, которые должны измерять то, чему не следует меняться. Аналитику косвенных показателей нужно собирать до, во время и после внедрения соответствующего проекта. Изо всего набора косвенно связанных с проектом показателей необходимо выбрать лишь несколько самых важных, которые учитывают качество выпускаемой продукции.

   • Например, у компании, которая стремится ускорить доставку продукции до покупателя, не должен расти показатель боя продукции из-за неаккуратного обращения с ней. В таком случае дополнительным косвенным показателем будет пропорциональное отношение поврежденной продукции к ее общему объему реализации.

4. Утвердите финансовые показатели. Экономия средств может и не быть основной задачей компании. Темнее менее, предприятие должно отслеживать финансовые результаты от внедрения изменений в рабочие процессы. Но не следует путать их с расчетом стоимости самого проекта изменений. В данном случае финансовые показатели должны быть средством оценки прибыльности этого проекта. Многие компании продолжают отслеживать финансовую метрику еще целый год после внедрения изменений.

   • Например, можно ожидать, что сокращение времени производства единицы продукции должно повысить выручку предприятия. Компании следует пристально отслеживать объем выручки и другие финансовые показатели, такие как прибыль, начиная с того момента, когда только появилась идея нововведений и после ее внедрения, чтобы оценить, как произошедшие изменения в бизнес-процессах повлияли на показатели.

Часть 3

1. Измеряйте время. Оценка длительности бизнес-процессов позволяет понять, сколько времени тратится на отдельные этапы производства продукции или оказания услуги. Также может производиться учет времени, которое уходит на создание добавленной стоимости продукта или которое требуется, чтобы дать ответ на запрос клиента. Кроме того, здесь могут применяться такие расчетные показатели, как процент поставок, выполненных без нарушений договорных сроков.

   • Сокращение длительности бизнес-процессов - эффективная стратегия для совершенствования бизнеса. Она позволяет увеличить производство и ускорить сроки доставки продукции или оказания услуги потребителю. Возьмите в пример производство мебели. При прочих равных условиях потребители предпочтут получить новый диван быстрее, а не позже. Сокращая время производства, вы увеличиваете шансы на повторные заказы и расширение бизнеса.

2. Измеряйте затраты. Статистика затрат должна отражать стоимость производственного процесса в целом. Также в нее должны входить операционные издержки различных уровней производственного процесса. Такой показатель, как себестоимость в расчете на единицу продукции, позволяет оценить стоимость производства единицы продукта. А экономия себестоимости может выражаться снижением этого показателя на единицу продукции. Экономия трудозатрат будет выражаться снижением рабочих часов, необходимых на производство продукта или услуги.

   Оценивайте качество. Показатели оценки качества позволяют измерить уровень удовлетворенности клиентов. Информацию об удовлетворенности клиентов можно собрать посредством опросов, регистрации жалоб и прочих отзывов. Показатели оценки качества также помогают выяснить, есть ли в изменении бизнес-процессов какая-либо польза для клиентов. Здесь можно обратить внимание на частоту ошибок и потребность в переделке работ. Доля брака позволяет оценить процент производственных ошибок. Доля качественных товаров или работ позволяет понять, насколько часто в производстве отсутствуют ошибки.

Усовершенствование процесса получения крекинг-газа пиролизом нафты

Корчагина Татьяна Константиновна,

кандидат химических наук, доцент,

Оноприенко Дарья Андреевна,

студент-магистрант 6-го курса.

Волгоградский государственный технический университет.

В индустриально развитых странах нефтехимическая промышленность, как правило, является ключевой отраслью, причем темпы ее развития превышают показатели роста экономики в целом. Мировой объем выпускаемых органических продуктов в мире растет и превышает 300 млн. т. Все области человеческой деятельности в той или иной степени связаны с нефтехимией и в настоящий момент именно она оказывает наибольшее влияние на повседневную жизнь современного человека .

Промышленная органическая химии прошла длинный и сложный путь развития, в ходе которого ее сырьевая база изменилась кардинальным образом. Начав с переработки растительного и животного сырья, она затем трансформировалась в угле- или коксохимию (утилизирующую отходы коксования угля), чтобы в конечном итоге превратиться в современную нефтехимию, которая уже давно не довольствуется только отходами нефтепереработки. Для успешного и независимого функционирования ее основной отрасли – тяжелого, то есть крупномасштабного, органического синтеза был разработан процесс пиролиза, вокруг которого и базируются современные олефиновые нефтехимические комплексы . В основном они получают, а затем и перерабатывают низшие олефины и диолефины.

Таким образом, термином «пиролиз» в нефтехимии обозначают деструктивное превращение исходного сырья под влиянием высоких температур без доступа воздуха. Сырьевая база пиролиза теоретически может быть достаточно широкой: попутные газы, нафта, газойль и даже сырая нефть. Однако на практике суммарная доля газового сырья (этана, пропана, бутана) и нафты - превышает 90 % . Если из попутных газов получают в основном этилен, то пиролиз более тяжелого сырья, начиная с нафты, позволяет дополнительно получать ценнейший набор углеводородов - пропилен, бензол, бутадиен, изопрен, изобутилен, бутены, изоамилены, ацетилен.

Производство крекинг-газа на ОАО «КАУСТИК» введено в эксплуатацию в 1972 году. Процесс осуществляется непрерывным методом высокотемпературного пиролиза углеводородного сырья .

Для увеличения выхода основных продуктов (этилена и ацетилена) в нефтехимии наблюдаются тенденции ужесточения условий процесса пиролиза. Однако пиролиз протекает при критических значениях температуры, поэтому ужесточение процесса ведет к увеличению скорости коксоотложения в основных и дополнительных аппаратах пиролиза . Скорость коксоотложения определяет такие важные технико-экономические характеристики, как частота остановки агрегатов на выжиг кокса, конструкция и надежность эксплуатации закалочного испарительного аппарата и т.д. .

Для снижения коксоотложений на производстве, пиролиз углеводородов проводят в присутствии водяного пара, он берется в количестве, равном примерно половине количества сырья . Тем не менее такая мера оказывается недостаточно эффективной, и помимо водяного пара в сырье вводят добавки – ингибиторы коксообразования. В качестве ингибиторов используют азот-, фосфор-, серосодержащие органические соединения, а также полисилоксаны и неорганические соли. Однако такие ингибиторы обладают рядом недостатков. Например, серо- и азотсодержащие соединения приводят к появлению сероводорода и аммиака в продуктах пиролиза, что осложняет дальнейшее разделение целевых продуктов .

Так же для снижения скорости коксоотложений на стенках аппаратов используют различные катализаторы такие как, например, катализаторы, сформированные в виде пленочного покрытия трубчатого реактора получаемые в результате высокотемпературного разложения нитрата железа. Однако одним из недостатков таких катализаторов так же является выделение побочных продуктов (аммиак), которые впоследствии затрудняют дальнейшую переработку .

Одним из более современных способов снижения коксоотложений является использование изобутилового масла. Изобутиловое масло является отходом в производстве метанола и содержит в основном метанол, воду, бутанол и изобутанол . Изобутиловое масло, являясь дистиллатной фракцией, полностью переходит в пар при испарении воды и при пиролизе в чистом виде практически не дает кокса. Применение чистого изобутилового масла приводит к снижению на 2-3% выхода этилена и ацетилена, но дает более высокий выход ароматических углеводородов, что может быть выгодным при сопутствующей коньюнктуре рынка .

Поэтому для уменьшения коксоотложений в процессе получения крекинг-газа предлагается использовать изобутиловое масло с высокой концентрацией метанола в составе (50%), в качестве добавки к водяному пару, что не изменит выход целевых продуктов, но уменьшит количество побочных продуктов (кокса) на 1,8%.

Литература

1. Лебедев Н.Н. Химия и технология основного органического синтеза. – М: КолосС, 2013 г.

2. Литвинцев И.Ю. Пиролиз – ключевой процесс нефтехимии / Соросовскийй образовательный журнал №12. – 1999 г.

3. Мухина Т.Н., Баранов Н.Л., Бабаш С.Е. и др. Пиролиз углеводородного сырья.1987 г.-240 стр.

4. Основной технологический регламент цеха № 102 ОАО «Каустик». Волгоград, 2008.

5. Паушкин Я.М. / Нефтехимический синтез в промышленности / / Я. М. Паушкин – М.: Наука, 1996г. – 536 с.

6. Патент № 2103318. Российская федерация / А. Д. Абдуллаев; С. В. Хлопов; В. Ю. Колотов; А. Ф. Бабиков; Н. А. Корчевин; заявитель и патентообладатель Акционерное общество открытого типа «Ангарская нефтехимическая компания». Дата публикации 27.01.1998.

Один из способов применения концепции решения проблем (kaizen) в корпорации "Фиделити" (Fidelity) - использование программы оценки и усовершенствования про­цесса. Используя эту программу, многие службы сервиса для клиентов корпорации "Фиделити" (Fidelity) разработали контрольные списки критериев оценки для каждого отдельного бизнес процесса.

Эта действующая программа оценки и усовершенствования процесса оценивает качество работы и находит способы усовершенствования бизнес процессов корпора­ции "Фиделити" (Fidelity), поддерживая ее усилия усовершенствовать качество про­дуктов и услуг, предоставляемых потребителям. Суть этой программы заключается в участии всей команды и ответственности за усовершенствование процесса. Програм­ма фокусируется на усовершенствовании рабочих процессов, а не на качестве работы, выполненной отдельным сотрудником, и вводит (приспосабливает) систему статисти­ческого контроля процессов, которая обычно используется в обрабатывающей промыш­ленности. Программа оценки и усовершенствования процесса - это инициатива, для которой необходимо, чтобы каждый действующий отдел:

Определил свои рабочие процессы

Установил критерии для оценки правильности, завершенности и состава рабо­ты и/или количества времени, необходимого, чтобы завершить работу

Обучил весь персонал выполнять работу согласно образцам

Сделал так, чтобы персонал, выбранный наугад, ежедневно брал и оценивал образцы работы, и каждую неделю заносил результаты в таблицы по контролю процес­сов своего отдела

Изучил, почему некоторые сотрудники неправильно выполняют свою работу

Предпринимал другие усилия усовершенствовать рабочие процессы на действу­ющих основах

Программа оценки и усовершенствования процесса - это такое же изменение куль­туры организации, как и система технологий. В ее сути философия участия всей ко­манды и ответственности за качество. К основным элементам этой философии отно­сятся:

Нет осмотра/проверки персонала. Как только персонал пройдет обучение на своей работе, все сотрудники отбирают и оценивают работу, потому что все они уча­ствуют в процессе выполнения работы.

Работа оценивается на уровне группы или процесса. Мы смотрим на работу глазами наших клиентов, а клиентов не интересует, кто выполнял эту работу.

Любой из сотрудников может устроить собрание, если у него или нее есть при­чина полагать, что группа перешла границы в своих действиях, или он или она опреде­лили проблему, которая влияет на качество работы группы.

Нужно решать проблему, а не винить кого-либо. Данные программы оценки и усовершенствования процесса используются, чтобы определить проблемы и улучшить деятельность группы. Мы не сосредотачиваем внимание на том, кто сделал это; мы фокусируемся на том, какая это проблема и как ее решить.

Данные и таблицы должны быть нейтральными к результатам. Никого никогда не критикуют и не наказывают за то, что он или она доложили об отрицательных результатах.

Цели усовершенствования не диктуются из главного офиса корпорации. Каж­дая группа должна сама: (1) Установить свои собственные цели для усовершенствова­ния; (2) использовать данные, чтобы определить наиболее проблемные места; (3) изме­нить процесс работы так, чтобы решить обнаруженные проблемы.

Например, контрольный список программы оценки и усовершенствования про­цесса для оценки корреспонденции с клиентом состоит из следующих пунктов:

1. Было ли во время проштамповано письмо?

2. Поступило ли подтверждение в "Фиделити " (Fidelity) о том, что письмо было проштамповано, в тот же день, когда это было сделано?

3. Получил ли представитель письмо в течение 24 часов после того, как оно было проштамповано?

4. Позвонили ли мы клиенту в тот же день, когда получили письмо? Через сколько дней мы в первый раз связались с клиентом?

5. Придерживались ли мы инструкций?

6. Сообщили ли мы во время первого общения с клиентом свое имя, номер теле­фона и ожидаемые временные рамки?

7. Если мы в первый раз не оправдали надежд и ожиданий клиента, перезвонили ли мы ему и попытались восстановить его надежды?

8. Правильно ли мы действуем каждый день, и что мы делаем, пытаясь решить проблему нашего клиента?

9. Длился ли основной процесс пять дней или меньше?

10. Сколько нам потребовалось дней, чтобы завершить процесс?

11. Были ли все наши действия документированы?

12. Были ли нами определены, затронуты и даны ответы на вопросы внутри кор­порации, которые возникли в результате решения проблем клиента?

13. Были ли решены/затронуты все проблемы или даны ответы на вопросы клиен­та?

14. Были ли верно внесены все корректировки в счет клиента?

15. Соблюдались ли все инструкции представителем?

16. Воспользовались ли мы всеми возможностями, чтобы поразить клиента?

17. Были ли правильно расставлены коды на всей документации?